近日，《中国金融新闻网》报道了《宁波通商银行持续夯实行稳致远的坚实支柱：从精细管理向精益治理的演进》一文，着重报道了我行作为从外资银行成功转制的新兴小型城商行，始终坚持党的领导，注重以战略规划确定的目标远景为航向，汇聚甬沪杭绍四地机构“强信心、聚人心、筑同心”的强大合力，以持续提升差异化核心竞争力的确定性应对复杂经营环境的不确定性，引领全行奋进在特色经营、质效优良的稳健发展道路上。

　　作为从外资银行成功转制的新兴小型城商行，宁波通商银行始终坚持在党的领导和加强党建下，注重以战略规划确定的目标远景为航向，汇聚甬沪杭绍四地机构“强信心、聚人心、筑同心”的强大合力，以持续提升差异化核心竞争力的确定性应对复杂经营环境的不确定性，引领全行奋进在特色经营、质效优良的稳健发展道路上。该行中长期规划明确，未来十年持续实施聚焦主业、差异竞争、数字融合、精益治理“四大战略”，通过提质量、上台阶、奔目标“三步走”，成为一家高美誉度的专业“心”银行。当前“五三”规划作为三步走中“上台阶”的新时期，全行努力做到“五个坚定不移、五项能力持续提升”：坚定不移地强化党建，推动党建引领能力持续提升；坚定不移地聚焦主业，推动服务实体经济能力持续提升；坚定不移地加快转型，推动差异化竞争能力持续提升；坚定不移地守牢底线，推动风险管控能力持续提升；坚定不移地夯实两基，推动基层基础管理能力持续提升。自“五三”规划启航以来，全行努力以专业化经营赢得客户，以特色化服务拼搏市场，以精细化管理提升效益。大力加强“定价、风险、资本、运营、资源配置、预算以及激励”七大精细化管理能力建设，经过“两基”管理和“双效”提升的结合驱动，以党建为引领的大运营、大风险、大数据“三大”精益治理支柱显著增强。

　　党的建设领航定向，充分发挥三大作用，切实增强高质量发展“红色引擎”

　　以“通民心 商行行”党建品牌为统筹，以“党建引领深化年”活动开展为动力，以党建融入引领经营发展为重点，全面推进各级党和政府以及总行党委决策部署贯彻落实，切实把党的领导制度优势有效转化为公司治理效能。

　　总行党委发挥核心引领作用。坚持党对金融工作的统一领导，把党的领导深度融入公司治理和经营管理各环节全过程，充分发挥党委把方向、管大局、促落实作用。把方向，行领导坚定政治站位，以实际行动全面落实党和国家重大政策导向和各级监管机构工作要求，结合自身资源禀赋统筹做好金融“五篇大文章”，确保稳健经营、特色发展的发展方向。管大局，全行推进“筑牢同心、步调一致，全力做好当前经营发展工作”，以党建强信心、筑同心、聚人心，促进落实重大决策部署和重点工作任务；坚持党管干部原则，推动全行各级领导班子加强全局统筹谋划，做好引领表率，提升班子领导力。促落实，建立健全二级党委考核机制，带领全行实施“两基双效”提升，强化“三金”融合发展，深入执行“四大战略”，推动经营发展取得新突破新进展新成效。

　　各级基层党组织发挥战斗堡垒作用。贯彻落实党纪学习教育和中央八项规定精神学习教育，以党建品牌为统筹，实施“党建引领深化年”活动。着力推动基层支部党业融合，党建共建推动服务延伸，探索实践“党建+三金”融合机制，深化与服务对象的交流合作，加快释放党建业务相互融合的“乘数效应”。着力完善党的制度体系，全面梳理完善各级党建制度建设，印发《关于进一步优化和完善党的建设工作体系意见》，构建纵到底、横到边、全覆盖的党建责任体系、制度体系、考核体系、监督体系。优化完善《基层党组织规范化工作手册》，加大基层党务干部培训力度，建立党务工作提示单机制，推进党支部“四个一”标准化规范化建设。

　　广大党员发挥先锋模范作用。思想上率先，切实做到主动思考、主动担当“三个主动”，提升高层人员凝聚力、基层人员执行力、市场人员冲击力、后台人员支撑力“四力”。组织上培育，着力党员队伍建设，深入实施“双培工程”，开展“两优一先”“党员示范岗”评选，组建“青年突击队”，举办“特训尖兵营”，切实增强党员身份意识、带头意识，把党员骨干打造成为先锋模范。行动上带头，落实党业融合发展，建立并升级行领导联系基层网点机制、打造“党建+项目组”工作机制，通过联建共建、沟通交流，构建“党建+”生态。推出“通商流动驿站”，建设“劳动者驿站”，推动党群联动传递温度，不断丰富“通民心 商行行”党建品牌内涵，提升通商品牌知名度和社会影响力。

　　　升级大运营工厂，全面提升三维水平，努力打造优质化服务体系2.0版。

　　深化大运营服务体系2.0版建设，坚持“优客户体验、提运营效率”导向，加强全渠道建设、集成化服务、体系性防控协同，强化基础管理架构建设，与业务融合、与客户融合、与基层融合的理念意识和创新手段显著增强。

　　全面提升运营服务品质。扩展渠道管理职责，新增客户体验管理、流程管理、第三方视角协同管理等职能，全渠道管理步入正轨。阶段性完成智慧银行特色工具打造，实施营业厅堂柜面服务标准化流程，优化丰富远程银行服务功能，厅堂服务步入特色化创新阶段。运营人员客户陪访机制有效实施，加强“通商会客厅”活动持续触客，持续开展“心体验”专场活动，形成总行级客户体验官队伍，发布运营指尖百宝箱，运营“三融合”深入实施。创新优化“三金”及重点战略客户服务，做好重点对公客户“画像”，支持战略业务发展。精简优化服务流程，账户服务灵活性便利性有效提升。着力系统统筹管理，构建系统管理“六大标准化”，完善系统运营功效，运营系统管理提质提速。

　　全面提升运营风控屏障。推进“三集中”构建集约化运营模式，完成业务集中、授权集中、监控集中目标。提升全条线细节管理，从管理机制、操作机制和风险机制三大维度进一步巩固“三道防线”，夯实运营基础管理根基。构建运营风险“三分类”体系，从人员、网点和产品三个维度，加强日常监测和差错分析，按风险分类实施，针对性实施业务权限及业务处理的动态调整，提升基层网点的风险防范技能。上线账户分级分类风险管理工具，聚焦高风险业务环节，新增风险监测系统模型，推进风险监测智能化。制定并推进“净链”精准治理行动，上线企业账户分级分类功能，为精准防范提供技术支撑和数字化手段推进反诈管理“精准治理+客户体验”双提升。

　　全面提升运营管理效能。调整总行运营组织，搭建前中后台一体化运作的管理体系，标准化、统一化优化分行运营架构，全行运营架构调整成功落地。精准识别后备人才，着力培育潜力骨干，全面加强专业知识培训，组织全覆盖实操演练，分层施策提升人员素质，激发队伍活力。明确队伍准入要求，开展业务素质测评，实行资格统一认证，建设标准化考核体系，深化运营队伍精细化管理。实施专业能力提升项目，聚焦重点岗位，明确提升方向，针对性开展专业赋能，提升运营人员专业能力。

　　深化大风险保障，着力突出三项重点，持续增强主动化专业风控能力。

　　持续完善“三位一体”大风险管理体系，以全员风险管理为核心，强化数字风控、系统工具支撑，推进主动防范、实质分控、理念文化转变，加强重点风险防控，专业管理能力持续提升，各类风险平稳可控，持续保持资产质效优良。

　　突出全员风险管理体系构建。持之以恒加强风险文化建设，以宣导浸润增进理念认同，以考核引导统一风险价值，加深员工对我行风险文化的理解与融入，切实将“风险引领”理念内化于心、外化于行。建立风险内控网格化管理机制，以业务产品和管理流程二维视角，全面梳理、精准识别各类风险要点，建手册、定措施、明职责，强调全面覆盖、全程融入、全员参与，将风险控制融入每一个管理环节和业务脉络，构建风控程序精细化、岗位职责清晰化、量化考评标准化的全员风险合规管理体系，推动全员风险管理从理念认同到落地落实迈出重要一步。

　　突出数字风控能力持续深化。以数字化变革为风控创新主要阵地，聚焦模型服务与模型管理“两大能力”建设，探索打造以数字化风控为主导的用管控决策体系，促进科技创新与风险管理双向融合，提升风险引领能力。着力提升模型服务能力，推动模型建设从贷前贷中向业务全流程延展、从信用风险向全面风险演进，切实为全面、全流程风险管理赋能。持续强化模型管理能力，在全面风险管理框架下构建模型风险管理体系，建立模型全生命周期管理机制，搭建模型管理系统，逐步实现全行模型线上化分层分类管理。聚焦战略业务支撑与风险控制提升，完成信贷系统全面改造更新，优化系统流管控体系，全场景、全流程配置风险探测规则，强化系统刚性控制与痕迹管理，实现风险系统控制与岗位控制的有效融合。

　　突出风控水平纵横双向提升。纵向持续优化风险管理架构，全面实行授信审批垂直管理，统筹兼顾审批独立与业务效率，实施特色化、专业化、网格化审查审批模式，建立标准统一、审批独立、风险可控、高效运行的授信管理体系。强化风险垂直管控，建立“一行一策”与风险联络人管理机制，构建总分行“纵横联动、双向互通”的信息交互闭环，强化风险联防联控。横向持续完善全面风险管理体系，紧跟风险发展形势，聚焦重点风险与新型风险管控，不断丰富全面风险管理“全”的内涵，确保与时俱进，坚决守牢风险底线。坚持“引、育、用、管”四字方针，强化风险管理队伍建设，构建完善风险人员资质管理体系，针对性地加强专业人才培育与引入，不断提升风险管理专业化水平。

　　　　强化大数据驱动，逐步实现三大突破，持续完善“332N”体系化架构蓝图。

　　落实“聚焦战略、深化融合、保障安全、管理提升”为导向，全面完善“332N”五层架构，持续构建开放、安全、灵活、敏捷、高效、稳定的信息科技体系，以治理和架构、科技和数据融合的“双轮”驱动赋能经营发展。

　　数字融合战略践行突破。融合意味着信息科技从中后台支撑向全向交融的转变提升。从最初的系统融合开始，以统一的“332N”科技架构打造为顶层设计，通过业务、应用、数据、技术、安全五层架构的逐步建设完善，打通了立行之初不同时期不同业务不同系统的自成体系“竖井状”壁垒。上升到项目融合层级后，针对“三金”战略业务等重点项目，组建业务与科技协同“作战群”，有效解决了业技“脱节”问题。及至探索建立队伍融合机制，总行直接将信息科技人才输送到总行条线管理部门，设置嵌入式科技岗位和团队，推动业务部门数字化转型，在项目与小微需求梳理、跨部门信息系统建设等方面有效发挥了统筹管理和协同融合作用，实现了从部门银行向流程银行的提升。

　　科技架构持续完善突破。在数字融合的新时期，“332N”科技架构建设作为顶层设计，居于科技兴行的统领地位。当前，在全行级科技架构基本形成的基础上，首先是做到统一思想，将企业级架构理念宣导到位，发布并持续更新迭代“332N”科技架构白皮书，将五层架构理念系统性、全面性地传递至全行。二是重点加强数据架构两大支柱建设。涵盖指标体系建设，确保完整性、科学性；统一全行模型与规则管理，实现全生命周期流程线上化。三是积极探索数据服务新模式，持续完善数据中台服务能力，提供标准化、智能化的数据服务，构建企业级客户视图，搭建各部门、各分行数据自助分析集市。四是基础架构护航业务连续，科技运营服务中枢作用显著，以科技事件视角主动发起客户体验优化建议，自主建设科技运营数据集市，三大功能覆盖运维全领域，全面替代人工报表。五是安全架构初步成型，搭建常态化的攻防演练机制，通过实战化演练及事件处置，持续完善安全模型，自主研发安全情报接入系统。

　　科技治理能力提升突破。作作为全行“数字融合”战略实施的基础保障，着力打造体系化、数字化、精细化的科技治理能力。按照“332N”科技架构，调整形成“五中心三室”职能型组织架构。以岗职体系2.0为基础，形成岗职、制度、流程、指标、监督“五位一体”的内控合规管控体系，围绕“质量”与“效能”两条管理主线，以“多、快、好、省”目标，对科技资源、工作质量、产出效能等进行量化管理和监督，有效筑牢科技合规风险防线，确保科技资源投入的有效性。